Democracia corporativa. Sabedoria radical para a empresa, a escola e a vida

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Tradução: Túlio Leão 
Revisão: Leonardo Silva

O brasileiro Ricardo Semler é empresário interessado nos processos de transformação das organizações empresariais. Depois de assumir o controle da Semler & Company (Semco) de seu pai, em 1980, no Brasil, Ricardo Semler começou uma busca que já dura décadas para a criação de uma organização empresarial baseada no que ele chama de “democracia corporativa”. Tal estrutura permite que os próprios funcionários projetem os seus trabalhos, selecionem seus supervisores e definam os níveis de remuneração. Ricardo Semler aplicou os mesmos princípios para a educação e outras áreas de atividades. Tudo com muito bons resultados.

Vídeo:

 

 

Tradução integral da palestra de Ricardo Semler:

Às segundas e quintas-feiras, eu aprendo a morrer. Eu os chamo de meus dias terminais. Minha esposa Fernanda não gosta do termo, mas muitos familiares morreram de câncer, melanoma, e tanto meus pais quanto avós tiveram-no. Continuei pensando: “Um dia posso estar sentado em frente ao médico, que olha meu exame e diz: ‘Ricardo, a situação não parece boa. Você tem de seis meses a um ano de vida.'"

E você começa a pensar sobre o que fazer com esse tempo. E diz: “Ah, passarei mais tempo com as crianças. Visitarei lugares. Vou subir e descer montanhas e lugares e farei todas as coisas que não fiz quando tive tempo.” Mas, claro, nós sabemos que essas serão memórias boas e dolorosas que teremos. É muito difícil fazê-lo. Você passa boa parte do tempo chorando, provavelmente. Então eu disse: “Vou fazer diferente.”

Todas as segundas e quintas-feiras vou utilizar meus dias terminais. E farei, durante esses dias, o que quer que seja que eu fosse fazer se recebesse uma notícia dessas. (Risos)

Quando você para pra pensar... (Aplausos) Quando pensamos sobre o oposto de trabalho, com frequência pensamos em lazer. E dizemos: “Ah, preciso de um descanso, e assim por diante.” Mas o fato é que o lazer te deixa ocupado. Você vai jogar golfe ou tênis e encontra pessoas, e vai almoçar, e de repente se atrasa para o cinema. É algo muito tumultuado que fazemos. O oposto de trabalho é a ociosidade. Mas poucos de nós sabemos o que fazer com ela. Quando se analisa a maneira como distribuímos nossa vida, em geral, percebemos que, em períodos em que temos muito dinheiro, temos muito pouco tempo. E finalmente quando temos tempo, não temos mais dinheiro nem saúde.

 

 

Então nós, como empresa, começamos a pensar nisso nos últimos 30 anos. É uma empresa complicada, com milhares de empregados, centenas de milhões de dólares em negócios, que faz sistemas propelentes de combustível de foguetes, gerencia 4 mil caixas eletrônicos no Brasil, faz declarações de imposto de renda para dezenas de milhares. Então não é um negócio simples.

Nós paramos e dissemos: “Vamos retribuir a essas pessoas, vamos dar a elas uma empresa onde quebramos todo o rígido regulamento de quando chegar, como se vestir, como comparecer a reuniões, o que dizer, o que não dizer e assim veremos o que sobra.” Então começamos isso há cerca de 30 anos, e começamos a lidar com esse problema. Então dissemos: “Veja, a aposentadoria, todo o problema de como distribuímos nosso gráfico da vida. Em vez de escalar montanhas quando estiver com 82 anos de idade, por que você não vai na semana que vem? E faremos dessa maneira: nós lhe venderemos a quarta-feira em troca de 10% do seu salário.” Então se você fosse ser um violinista, e que provavelmente não seria, você faz isso às quartas-feiras.

E o que descobrimos... Pensamos: “Serão as pessoas mais velhas que realmente se interessarão por esse programa.” E a idade média dos primeiros que aderiram a ele foi de 29, é claro. Então começamos a observar e dissemos: “Temos de fazer diferente.” Começamos a dizer coisas como: “Por que queremos saber a que horas você chegou ou saiu do trabalho, etc? Não podemos trocar isso por um contrato onde compramos algo de você, algum tipo de trabalho? Por que estamos construindo essa sede? Não parece uma questão de ego, de querermos parecer sólidos, grandes e importantes? E por isso arrastamos vocês através da cidade por duas horas?”

Então começamos a questionar uma coisa de cada vez. Diríamos assim: “Primeiro, como encontramos pessoas?” Saíamos, tentaríamos recrutar pessoas e então diríamos: “Olha, quando vier a nós, não faremos duas ou três entrevistas e você ficará casado conosco pelo resto da vida. Não é assim que vivemos o resto da vida. Então venha, faça suas entrevistas. Qualquer um que estiver interessado em entrevistá-lo irá aparecer. E assim veremos o que vai surgir da intuição que vier daí, em vez de preencher os questionários que tentam prever se é a pessoa certa. E então volte. Passe uma tarde, um dia inteiro, fale com quem quiser. Tenha certeza que somos a noiva que você sempre imaginou e não a bobagem que colocamos em nossos anúncios.” (Risos)

Lentamente passamos por um processo em que diríamos coisas tais como: “Não queremos que ninguém lidere na empresa se não tiver sido entrevistado e aprovado por seus futuros subordinados.” A cada seis meses, todos são avaliados, anonimamente, como líderes. E isso determina se devem continuar ou não naquela posição de liderança, o que, muitas vezes, como sabemos, é situacional. Então se não tiverem de 70 a 80% de aprovação, eles não permanecem, o que provavelmente é a razão de eu não ser CEO há mais de dez anos. E, ao longo do tempo, começamos a fazer outras perguntas.

Dizíamos coisas tais como: “Por que as pessoas não podem definir o próprio salário? O que elas precisam saber? Há apenas três coisas que se tem de saber: quanto as pessoas ganham na empresa, quanto outras pessoas ganham em empresas similares e o quanto ganhamos normalmente, para saber se podemos arcar com isso. Então daremos às pessoas essas três informações.” Começamos a ter, na cafeteria, um computador aonde você poderia ir e perguntar o que alguém gastou, quanto alguém ganha, quais os benefícios dele, o que a companhia ganha, quais são as margens e assim por diante. E isso foi há 25 anos.

Conforme esses dados chegaram ao alcance das pessoas, dissemos que não queríamos mais ver o relatório de gastos delas, não queríamos saber os recessos que elas planejavam ou onde trabalhavam. Tivemos, a certo ponto, 14 escritórios espalhados pela cidade, e dissemos: "Vá ao que for mais próximo de sua casa, ou do cliente que vai visitar hoje. Não nos diga onde você está. E mais, mesmo quando empregávamos 5 mil pessoas, tínhamos apenas duas pessoas no RH, e, graças a Deus, uma delas aposentou-se. (Risos)

Então o que estávamos nos perguntando era: "Como cuidamos dessas pessoas? As pessoas são tudo o que temos. Não podemos ter um departamento que corre atrás delas e cuida delas." Então descobrimos que isso funcionava e dizíamos que estávamos procurando por... e isso é, acredito, a principal coisa que estive buscando nos dias terminais e na empresa, que é: como você planeja visando à sabedoria? Viemos de uma era de revolução, revolução industrial, era da informação, era do conhecimento, mas não estamos nem próximos da era da sabedoria. 

Como planejarmos e nos organizarmos para mais sabedoria? Então, por exemplo, muitas vezes, a decisão mais inteligente ou esperta não importa. Então dizíamos: "Vamos concordar que você venderá 57 itens por semana. Se vendê-los até quarta-feira, por favor vá à praia. Não crie um problema para nós, para a produção, para a aplicação, então teremos de comprar mais empresas e nossos competidores, vamos fazer todo tipo de coisa porque você vende muitos itens. Então vá à praia e comece de novo na segunda-feira." (Risos) (Aplausos)

 

 

Então o processo é buscar a sabedoria. E no meio tempo, é claro, queríamos que as pessoas soubessem tudo e queríamos ser verdadeiramente democráticos ao administrar tudo. Então nosso conselho tinha duas vagas abertas com os mesmos privilégios de voto, para as duas primeiras pessoas que viessem. (Risos) Então tínhamos faxineiras votando na reunião do conselho, onde havia várias outras pessoas importantes de terno e gravata. E isso de fato nos manteve honestos.

Nesse processo, conforme observamos as pessoas que vinham até nós, diríamos: "Espere um pouco, as pessoas vêm até aqui e dizem: 'Onde eu deveria me sentar? Como eu deveria trabalhar? Onde estarei daqui a cinco anos?'" Vimos isso e dissemos: "Temos de começar muito mais cedo." Onde começamos? Dissemos: "Ah, o jardim de infância parece um bom começo."

Então criamos uma fundação que tem, há 11 anos, três escolas, onde começamos a fazer as mesmas perguntas: "Como você reinventa a escola para a sabedoria?" Uma coisa é falar que temos de reciclar os professores, ou que diretores têm de fazer mais, etc... Mas a verdade é que a forma como lidamos com a educação está totalmente obsoleta. O papel do professor está completamente obsoleto. Ir de uma aula de matemática à de biologia e à França do século 14 é uma bobagem. (Aplausos) Então começamos a pensar como a escola poderia ser. E juntamos um grupo de pessoas, incluindo as que gostam de educação, pessoas como Paulo Freire, e dois ministros de educação no Brasil e dissemos: "Se fôssemos projetar uma escola do zero, como ela seria?"

Então criamos uma escola chamada Lumiar, e a Lumiar... uma delas é escola pública, a Lumiar diz o seguinte: "Dividiremos o papel do professor em dois. Um chamaremos de tutor." O tutor, no velho sentido do grego "paideia", é: "Cuide da criança, do que acontece em casa, como ela está na vida, etc... Mas, por favor, não ensine, porque o pouco que você sabe comparado ao Google, não queremos saber. Guarde para você." (Risos) Agora, traremos pessoas que têm duas coisas: paixão e experiência, sendo a especialidade deles ou não. E usaremos cidadãos mais velhos, que são 25% da população, que têm sabedoria e ninguém mais quer. Então os levamos às escolas e dizemos: "Ensine a essas crianças qualquer coisa em que de fato acreditem." Então temos violinistas ensinando matemática. Temos todo tipo de coisa onde dizemos: "Não se preocupe com o conteúdo da disciplina." Temos aproximadamente 10 grandes tópicos, que vão de 2 a 17. Coisas como: "Como nos medimos como humanos?" Então há lugar para a matemática, física e tudo mais. "Como nos expressamos?" Então há lugar para a música e literatura, mas também para a gramática.

E temos aquilo que todos esqueceram, que são provavelmente as coisas mais importantes na vida, as coisas mais importantes na vida, das quais não sabemos nada sobre. Não sabemos nada sobre o amor, nada sobre a morte, nada sobre o porquê de estarmos aqui. Então precisamos de um tópico que fala sobre tudo que não sabemos. E isso é uma boa parte do que fazemos. (Aplausos) Então, ao longo dos anos, começamos a abordar outras coisas. Diríamos: "Por que temos de repreender as crianças e mandar que se sentem, venham aqui, façam aquilo..." Dissemos: "Vamos deixar as crianças fazerem o que chamamos de círculo, que se reúne semanalmente. E dissemos: "Vocês criam as regras e então decidem o que fazer com elas. Então vocês podem se bater nas cabeças? Claro, por uma semana, tentem." Elas chegaram às mesmas regras que tínhamos, mas que agora eram delas. E então, elas têm o poder, o que significa que podem suspender e expulsar crianças. Então não estamos brincando de escola; elas realmente tomam as decisões.

E então, nessa mesma linha de pensamento, mantemos um mosaico digital, porque isso não é construtivista, Montessori ou coisa assim. É algo onde mantemos o currículo brasileiro em 600 peças de mosaico, os quais queremos que as crianças tenham visto até os 17 anos. Seguimos isso o tempo todo, vendo como elas estão se saindo e dizemos: "Você não está interessado nisso, vamos aguardar um ano." E as crianças ficam em grupos que não são restritos a uma certa idade, então o garoto de seis anos que está apto à mesma coisa que outro de 11, isso elimina todas as gangues, grupos e todo esse tipo de coisa que, normalmente, temos nas escolas. E eles são avaliados com uma nota de 0 a 100%, o que eles mesmos fazem em um aplicativo a cada duas horas, até que observamos que eles estão a 37% do caminho que gostaríamos naquele tema, para que possamos soltá-los no mundo sabendo o suficiente. Então os cursos são Copa do Mundo de Futebol ou construir uma bicicleta. As pessoas irão se matricular em um curso de 45 dias sobre construir bicicletas. Agora, tente construir uma bicicleta sem saber que pi é 3,1416. Você não consegue. E tente, qualquer um de vocês, usar 3,1416 para alguma coisa. Vocês nem sabem mais. Então isso está perdido e é o que queremos resgatar, que é a busca pela sabedoria na escola.

E isso nos remete a um gráfico e a uma distribuição de nossa vida. Eu acumulei muito dinheiro, quando paro para pensar. Quando você reflete e diz: "Agora é hora de devolver..." Bem, se você está devolvendo, é porque pegou demais. (Risos)(Aplausos) Continuo pensando no Warren Buffet acordando um dia e descobrindo que ele tem 30 bilhões de dólares a mais do que pensava. E ele olha e diz: "O que farei com isso?" E diz: "Darei a alguém que realmente precisa disso. Darei ao Bill Gates." (Risos) E meu rapaz, que é meu conselheiro financeiro em Nova Iorque, ele diz: "Você é um cara boboporque você teria 4,1 vezes mais dinheiro hoje se o tivesse reinvestido, em vez de compartilhá-lo." Mas gosto mais de ir compartilhando. (Aplausos)

 

 

Eu lecionei MBAs no MIT por um tempo e acabei, um dia, no cemitério Mount Auburn. É um lindo cemitério em Cambridge. E estava andando por lá, era meu aniversário e estava pensando. E, na primeira vez lá, eu vi túmulos e pessoas maravilhosas que fizeram coisas grandiosas e pensei: "Pelo que quero ser lembrado?" Então dei mais uma volta e, na segunda vez, outra questão me veio à mente e me fez mais bem e foi: "Para que eu iria querer ser lembrado?" (Risos) E isso, acho, me levou a lugares diferentes. Aos meus 50 anos, minha esposa Fernanda e eu nos sentamos por toda a tarde, e tínhamos uma grande cova pegando fogo, e eu atirei todas as coisas que já tinha feito nela: um livro em 38 idiomas, centenas e centenas de artigos e DVDs, tudo que havia. E isso resultou em duas coisas. Primeiro, libertou nossos cinco filhos de seguirem nossos passos, nossa sombra. Eles não sabem o que faço. (Risos) O que é bom. E não vou levá-los a algum lugar e dizer: "Um dia isso tudo será de vocês." (Risos) Os cinco não sabem de nada, o que é bom.

E a segunda coisa é que eu me libertei desse peso de realizações passadas e etc. Estou sempre livre para começar algo novo e decidir coisas do zero em parte desses dias terminais. Algumas pessoas diriam: "Agora você tem esse tempo, os dias terminais, então sai e faz de tudo." Não, já fomos a praias: a Samoa, ilhas Maldivas e Moçambique; então isso já está feito. Escalei montanhas nos Himalaias. Mergulhei 60 metros para ver tubarões-martelo. Passei 59 dias nas costas de um camelo indo do Chade até Tumbuctu. Fui ao Polo Norte magnético num trenó com cachorros. Então temos feito muita coisa. E isso é o que gosto de chamar de minha "lista do balde vazio". (Risos)

E com esse raciocínio, olho para esses dias e penso: "Não estou aposentado. Não me sinto assim, de forma alguma." Então estou escrevendo um novo livro. Fundamos três empresas nos últimos dois anos. Estou agora trabalhando para espalhar esse sistema escolar gratuito pelo mundo, e descobri, interessantemente, que ninguém o quer de graça. Então tenho tentado, há dez anos, fazer com que o sistema público adote esse raciocínio escolar, assim como as escolas públicas que temos, que, em vez de notas 43 num máximo de 100, tem 91 num máximo de 100. Mas de graça ninguém quer. Então talvez começaremos a cobrar e irá pra frente. Mas divulgar isso é uma das coisas que queremos fazer.

E acho que a mensagem que isso nos deixa é um pouco assim: todos aprendemos a acessar nosso e-mail no domingo à noite e a trabalhar em casa, mas poucos de nós aprenderam a ir ao cinema nas tardes de segunda-feira. E se procuramos por sabedoria, precisamos aprender a fazer isso também. Então o que fizemos todos esses anos é muito simples. Uso uma pequena estratégia: perguntar por quê, três vezes seguidas. Para o primeiro porquê, você sempre terá uma boa resposta. No segundo, começa a ficar difícil. E no terceiro, você não tem ideia do que está fazendo. O que quero lhes deixar é a semente e o pensamento de que, se fizerem isso, chegarão à pergunta: "Para quê? Para que estou fazendo isso?" E, como resultado disso e com o tempo, espero que com isso, e é isso que lhes desejo, vocês tenham um futuro mais sábio. Muito obrigado. (Aplausos)

Chris Anderson: Então, Ricardo, você é meio doido. (Risos) Para muitos, isso parece loucura. E ainda assim é tão sábio. As peças que estou tentando juntar são essas: suas ideias são tão radicais. Como... Nos negócios por exemplo, essas ideias tem estado aí há um tempo, provavelmente a porcentagem de negócios que pegaram algumas delas ainda é muito baixa. Teve alguma vez em que viu alguma grande empresa assimilar uma de suas ideias e você disse: "Uhul!"?

Ricardo Semler: Acontece. Aconteceu há duas semanas com o Richard Branson, com seus funcionários, dizendo: "Ah, não quero mais controlar suas férias" ou o Netflix que faz um pouco de cada coisa, mas não acho que isso seja muito importante. Gostaria de ver isso acontecer um pouco, talvez como um zelo missionário, mas é uma visão muito pessoal. Mas o fato é que isso requer um tiro no escuro para abrir mão do controle. E quase ninguém que está no controle está disposto a dar tiros no escuro. Terá de vir das crianças e outras pessoas que estão fundando empresas de forma diferente.

CA: Então essa é a chave? Do seu ponto de vista, a evidência está lá, no ponto de vista dos negócios funciona, mas as pessoas não têm a coragem de... (Woosh)

RS: Elas não têm nem o incentivo. Você está comandando uma empresa com um mandato de 90 dias. É um relatório quadrimestral. Se você não estiver bem em 90 dias, está fora. Então você diz: "Aqui está um ótimo programa que, em menos de uma geração..." E o cara diz: "Saia daqui." Esse é o problema.(Risos)

CA: O que você está tentando fazer na educação parece impactante. Todos estão preocupados com os sistemas educacionais de seus países. Ninguém acredita que alcançamos o mundo onde existe o Google e todas as opções tecnológicas. Então você tem evidências reais de que as crianças em seu sistema têm tido um drástico aumento de performance. Como podemos te ajudar a levar isso à frente?

RS: Acho que é aquele problema de ideias cuja hora chegou. Nunca fui muito evangelizador sobre isso. Nós lançamos essas coisas. De repente, você vê pessoas... Há um grupo no Japão que me assusta muito, e são chamados de semleristas e eles têm 120 empresas. Eles me convidaram. Sempre tive medo de ir. E há outro grupo na Holanda que tem 600 pequenas empresas holandesas. É algo que vai crescer por conta própria. Parte dará errado e não vai importar. Ele vai encontrar o seu lugar. E tenho medo do outro, que diz: "Isso é tão bom que você tem que fazer. Vamos criar um sistema e injetar muito dinheiro nele e as pessoas vão adotar de qualquer jeito."

CA: Então você tem feito perguntas extraordinárias por toda sua vida. Parece-me que esse é o combustível que gerou tudo isso. Você tem alguma outra pergunta para nós, para o TED, para esse grupo?

RS: Eu sempre retorno a variações da pergunta que o meu filho me fez aos 3 anos. Estávamos sentados em uma jacuzzi e ele disse: "Pai, por que nós existimos?" Não há outra questão. Ninguém tem outra pergunta. Temos variações desse questionamento, dos 3 anos em diante. Então quando se passa tempo numa empresa, em burocracia, numa organização, e você diz, cara... Quantas pessoas você ouviu dizer em seus leitos de morte: "Cara, queria ter passado mais tempo no escritório?" Então há toda uma coisa de ter coragem agora, não em uma semana ou dois meses, não quando descobrir que tem algo, de dizer: "Não, para que estou fazendo isso? Pare tudo. Me deixe fazer outra coisa." E tudo correrá bem, será muito melhor do que o que você está fazendo, se estiver preso a um processo.

CA: Então isso me vem como uma forma profunda e bonita de terminar esse penúltimo dia de TED. Ricardo Semler, muito obrigado. 

RS: Muito obrigado.

 

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